Für ein Unternehmen ist es stets wichtig, wettbewerbsfähig zu bleiben und seine Konkurrenz zu kennen. Dies bedarf der Anpassung an eine sich ständig ändernde Unternehmenslandschaft, sowie der Weiterentwicklung des Unternehmens und seiner Prozesse, um diese effizienter zu gestalten. Aber wie lassen sich genau diese Optimierungslücken identifizieren? Hierbei hilft die sogenannte Benchmark-Analyse, welche im Nachfolgenden definiert und erläutert wird.

Definition von Benchmark-Analyse

Die sogenannte Benchmark-Analyse, auch bekannt als Benchmarking, ist eine strategische Methode, um zu identifizieren, wo ein Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern steht und wo offene Verbesserungspotenziale ausgeschöpft werden können. Dies zielt darauf ab, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen (und gleichzeitig diesen auch zu halten, wenn man Vorreiter der Branche ist). Häufig ist diese Art der Analyse bereits ein selbstverständlicher Teil in einem Unternehmen, nur einfach nicht unter diesem Namen bekannt.

„Benchmark“ heißt einerseits „Maßstab“ und bezeichnet zudem den Prozess des Vergleichens von Maßstäben, wohingegen der „Benchmarking Prozess“ eine vergleichende Analyse von Maßstäben bedeutet.

Allgemein geht es beim Benchmarking darum, Potenziale für Optimierungen zu identifizieren, indem das eigene Unternehmen oder einzelne Abteilungen mithilfe von vorher festgelegten Metriken mit etwas anderem verglichen werden (hierbei gibt es verschiedene Möglichkeiten, die weiter unten aufgezeigt werden). Die abgeleiteten Verbesserungsmöglichkeiten sollen außerdem dazu dienen die besten Strategien, Techniken sowie Prozesse im Wettbewerb zu finden, die dabei helfen, Geschäftsziele schneller und effizienter zu erreichen.

Man kann also sagen, dass die Benchmark-Analyse ein Werkzeug der ständigen Verbesserung eines Unternehmens ist. Die Wichtigkeit des Benchmarkings sollte nicht unterschätzt werden. Stellt ein Unternehmen keinerlei Vergleiche mit der Konkurrenz an, so bringt dieses das eigene Unternehmen in Gefahr: die Gefahr zurückzubleiben. Man verpasst wichtige Trends, einen Markt- und Konsumentenwandel, neue Produkteinführungen gehen an einem vorbei oder es wird zu viel Geld in einen längst nicht mehr genutzten Marketing Kanal gepumpt. Im schlimmsten Fall kann ein Unternehmen daran zerbrechen und insolvent gehen.

Daher ist es ratsam die Leistungsunterschiede zwischen dem eigenen und fremden Unternehmen immer im Auge zu behalten und zu analysieren, welche Potenziale noch im eigenen Unternehmen schlummern.

Unterschiede der Benchmark-Analyse

Es gibt verschiedene Formen des Benchmarkings. Einerseits kann es extern oder intern sein, competitive oder funktional. Hier sind die Unterschiede kurz beschrieben:

Externes Benchmarking:

Beim externen Benchmarking vergleicht man das eigene Unternehmen mit einem oder mehreren Konkurrenten, wobei es auch branchenfremde (auf dies wird später noch eingegangen) Unternehmen sein können. Damit der Vergleich aber möglich ist, müssen zumindest die angewandten Prozesse ähnlich zu den eigenen sein.

Internes Benchmarking:

Bei dieser Art der Benchmark-Analyse werden Abteilungen bzw. Performances innerhalb des Unternehmens miteinander verglichen. Hierbei kann der Fokus des Vergleichs variieren, er kann auf der Höhe des realisierten Umsatzes liegen, der Anzahl der Fehl- oder Überstunden u.v.m. Des Weiteren kann beim internen Benchmarking auch die Performance einer Abteilung zu einem früheren Zeitpunkt mit der jetzigen Performance gegenübergestellt und verglichen werden.

Competitive/Wettbewerber Benchmarking:

Die konkurrenzbezogene Benchmark-Analyse ist eine speziellere Form des externen Benchmarkings, weil als Maßstab nur direkte und/oder indirekte Konkurrenten gewählt werden. Competitive Benchmarking zielt darauf ab die entsprechenden Wettbewerber einzuholen bzw. zu überholen. Insbesondere gilt es festzustellen:

• Welche Fortschritte macht die Konkurrenz?
• Was läuft beim Wettbewerber besser als im eigenen Unternehmen?
• Wo und wie können eigene Prozesse effizienter gestaltet werden?
• Wo gibt es für das eigene Unternehmen noch Anpassungsmöglichkeiten?

Beim Wettbewerber Benchmarking werden die besten Unternehmen der Branche als Maßstab bestimmt und mit dem eigenen Unternehmen verglichen.

Funktionales Benchmarking:

Funktionales Benchmarking ermöglicht die Zusammenarbeit von zwei oder mehreren Unternehmen, welche nicht direkt miteinander konkurrieren und branchenfremd sind, aber der gleichen Problemstellung in einem Funktionsbereich gegenüberstehen. Diese kann zusammen betrachtet und gemeistert werden. Beispielsweise können Informationen über den Logistikprozess, die Marketing-, Beschaffungs- oder Verpackungsstrategie ausgetauscht werden.

Wie funktioniert Benchmarking?

Grundsätzlich kann eine Benchmark-Analyse sehr unterschiedlich aussehen, weil nicht nur Produkte bzw. Dienstleistungen verglichen werden können, sondern auch (Produktions-) Prozesse und Performances, Strategien etc. Hat man festgelegt, in welchem Bereich man nach Optimierungspotenzial sucht, so kann das Benchmarking in sechs verschiedenen Phasen durchgeführt werden. Diese werden im übernächsten Punkt erklärt.

Welche Benchmarking-Ziele gibt es?

Jede Benchmark-Analyse verfolgt das gleiche langfristige und übergreifende Ziel: die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens soll dauerhaft erhalten bleiben, indem stets Optimierungen am Unternehmen vorgenommen werden. Der stetige Vergleich mit Wettbewerbern führt dazu, dass keine Trends und Marktveränderungen verpasst werden. Denn auch die Konkurrenz erkundigt sich und schläft nicht.

Geht man kleinschrittiger an die Benchmarking-Ziele heran, so stellt man fest, dass je nachdem, was letztlich verglichen und analysiert wird, verschiedene Neben-Ziele verfolgt werden. Die Verbesserung der eigenen Leistung steht hier im Vordergrund, zum Beispiel:

• Produktionsoptimierung
• Effizienzsteigerung in Prozessen
• Besseres Erlebnis für Neukunden bieten
• Innovationen in der Entwicklungsabteilung steigern
• Kostenreduktion in Teilbereichen des Unternehmens
• Reduzierung des Ressourceneinsatzes in der Produktion
• Pro-Kopf-Umsatz steigern

Im Großen und Ganzen ist es irrelevant, wie man es nennt: „Ausnutzen von Potenzialen“, „Effizienzsteigerung“ oder „Minderung von Engpässen“. Am Ende sollte eine Benchmark-Analyse zur Verbesserung des Unternehmens führen, wobei man sich von den Besten (der Branche) inspirieren lässt.

Die Phasen der Benchmark-Analyse

Der Prozess des Benchmarkings lässt sich in sechs Phasen aufteilen:

1. Zielsetzung und Planung
2. Ermittlung der eigenen Leistung bzw. Datenerhebung
3. Vergleichsphase bzw. Datenanalyse
4. Ermittlung der Leistung des „Maßstabs“
5. Formulierung von Handlungsempfehlungen und Kontrolle
6. Durchsetzung der Maßnahmen

Nun sollen diese Phasen genauer erklärt werden:

1. Zielsetzung und Planung

In dieser ersten Phase wird betrachtet, was analysiert und im Benchmarking berücksichtigt werden soll. Außerdem muss geklärt werden, was letztlich mit der Analyse erreicht werden soll. Damit zielführend gearbeitet werden kann, muss der Grund für die Analyse möglichst genau auf den Punkt gebracht werden, sodass daraus resultierende Ziele gesteckt werden können. Bei den Zielen ist zu beachten, dass sie messbar und realistisch sind und man nicht zu eifrig ist, da dies die Qualität des Benchmarkings beeinflusst.

Beim Setzen von Zielen kann es hilfreich sein, unterschiedliche Leistungsbereiche des Unternehmens zu gruppieren, bei welchen eine Benchmark-Analyse sinnvoll sein könnte. Häufig sind dies Kernaktivitäten, welche zwar Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen schaffen, aber auch einen hohen Wert-, Kosten- oder Mengenanteil aufweisen. Aber genau deswegen schlummert hier auch Optimierungspotenzial. Man muss jedoch aufpassen, dass eine solche Hauptkompetenz nicht in Mitleidenschaft gezogen wird, nur damit eine andere verbessert werden kann.

Da eine Benchmark-Analyse in unterschiedlichsten Bereichen eingesetzt werden kann, können auch verschiedene Ansätze verfolgt werden. Hier sind einige Ideen:

Kategorie	Zu berücksichtigen	Vergleichsmaßstab
Produkt/Dienstleistung	Was kann mein Produkt/was bietet meine Dienstleistung und was sind Besonderheiten? Wie ist das Design/der Service? Wie gestaltet sich das Kundenerlebnis?	Unternehmen/Dienstleister, die einen hervorragenden Service bieten
Prozess	Wie können Prozesse neu gestaltet und organisiert werden, damit schneller und effizienter gearbeitet werden kann? Welche Prozesse können sogar automatisiert werden, sodass Ressourcen eingespart werden können und Prozesse genauer und schneller ablaufen? Wo herrscht Optimierungsbedarf?	Unternehmen, wo Prozesse, ähnlich zu den eigenen, bereits automatisiert werden: Was kann ich auch nutzen, was kann ich noch besser machen?
Produktion	Produktionsablauf, -logistik und Maschineneinsatz – wo ist eine Neuorganisation angebracht? Gibt es Teile der Produktion, die automatisiert werden können?	Unternehmen, wo Produktionsabläufe, ähnlich zu den eigenen, bereits automatisiert werden: Was kann ich auch nutzen, was kann ich noch besser machen?
Wirtschaftlichkeit	Wie hoch ist der Pro-Kopf-Umsatz? Wie viel Gewinn bleiben je 1€ Umsatz über? Wie wirtschaftlich handelt mein Unternehmen? (gilt als Indikator dafür die Kostenstruktur senken zu müssen oder die Preisgestaltung zu überdenken)	Unternehmen, die höheren Pro-Kopf-Umsatz verzeichnen, eventuell niedrigere Preise bieten
Strategie	In welchen Märkten/Ländern ist mein Unternehmen aktiv, wo die Wettbewerber? Wie ist der Vertrieb strukturiert? Wie sieht die Wertschöpfungskette aus? Wie kann ich mich durch meine Strategie von den Wettbewerbern abheben, was funktioniert am besten?	Unternehmen, die weltweit in den gleichen Märkten aktiv sind und die auch dort mit meinem Unternehmen konkurrieren

Wurde ein Ziel und ein entsprechender Plan zum Erreichen dieser Ziellinie aufgestellt, so kann man mit Phase zwei starten.

2. Ermittlung der eigenen Leistung bzw. Datenerhebung

Sobald der zu vergleichende Unternehmensbereich bzw. die Abteilung festgelegt wurde, gilt es nun die eigene Leistung zu bestimmen. Dies kann einerseits durch Primärdaten, andererseits durch Sekundärdaten geschehen. Erstere wurden direkt vom Unternehmen gesammelt, wohingegen zweitere Drittinformationen sind, beispielsweise aus den Medien, Veröffentlichungen, von Websites u.v.m. Möchte man Primärdaten verwenden, so muss das interne Zusammenarbeiten stark und zeitig sein. Kommuniziert man von Anfang an klar definierte Inhalte und Deadlines, so gelingt die Zuarbeit von verschiedensten Mitarbeitern und Kollegen.

Um den Ist-Zustand des eigenen Unternehmens zu erarbeiten, ist die richtige Methode das wichtigste. Hierbei kann die Erhebung der Daten auf verschiedenen Wegen durchgeführt werden: 

• Marktforschung
• Qualitative/Quantitative Forschung
• Informelle Gespräche
• Interviews und Umfragen

Wie erfolgreich die Benchmark-Analyse nach Beendigung sein wird, ist stark abhängig von der Ehrlichkeit der Selbst-Einschätzung. Ist man zu großzügig mit der Einschätzung der eigenen Unternehmens- oder Abteilungs-Situation, so beeinflusst dies die Qualität der Benchmarking Ergebnisse negativ.
Wenn die zu vergleichenden Daten gesammelt wurden, kann Phase drei beginnen.

3. Vergleichsphase bzw. Datenanalyse

In der dritten Phase der Benchmark-Analyse wird ein Maßstab gewählt, mit welchem die eigenen gesammelten Daten verglichen und analysiert werden sollen.

Auch bei der Wahl der Vergleichsgröße gibt es, wie bereits angedeutet, verschiedene Optionen, aus denen man wählen kann:

Gleiche Branche:

• Es ist meistens das Einfachste ein Unternehmen innerhalb der eigenen Branche zu wählen, da sich viele Unternehmen untereinander bereits kennen.
• Allerdings ist es ratsam, kritisch mit dem existierenden Infomaterial umzugehen, weil die Aktualität und Korrektheit unklar sind und man nicht weiß, wie transparent die anderen Unternehmen tatsächlich sind.
• Kleinere, neue, noch wachsende Unternehmen in der Branche sollten neben den altbekannten Unternehmen nicht missachtet werden, da sie eine ausgezeichnete Inspirationsquelle im Falle von Verbesserungen sein können.

Andere Branche:

• Branchenfremde Unternehmen sind eine größere Herausforderung als Maßstab, dennoch können sie eine ausgezeichnete Wahl sein, wenn es um den Vergleich des Investitionsverhaltens, die Unternehmensorganisation oder die Unternehmensstrategie etc. geht.

 Eigenes Unternehmen:

• Dies ist nicht bei jeder Unternehmensgröße angemessen.
• Es können verschiedene Abteilungen oder auch Standorte miteinander verglichen werden, wobei man hierbei mit internen Widerständen rechnen muss. 
• Man muss kritisch gegenüber der Verlässlichkeit des Datenmaterials sein, weil sich Mitarbeiter unter Umständen in ihrer Arbeitsweise angegriffen fühlen.
• Wenn ein Vergleichsmaßstab bestimmt wurde, so geht es mit der vierten Phase weiter.

4. Ermittlung der Leistung des „Maßstabs“

In Phase vier handelt es sich um die Leistungsermittlung der festgelegten Vergleichsgröße, wobei es sich eher um eine Beobachtung der zu vergleichenden Aspekte und deren zeitliche Entwicklung handelt, als um eine genaue Berechnung. Alle zur Verfügung stehenden Datenquellen können und sollten in Anspruch genommen werden, damit so viele Informationen wie möglich zusammengetragen werden können. Dennoch sollte die Qualität des Materials mit einem kritischen Auge betrachtet werden, wie bereits zuvor erwähnt wurde.

Im Anschluss müssen alle gesammelten Daten, vom eigenen Unternehmen und vom Maßstab, zusammengebracht werden. Es bietet sich an die Fülle an Informationen in Tabellen, Graphen oder anderen Visualisierungen darzustellen, um so Trends, Anomalien und Abweichungen leichter zu identifizieren. Hier erfahren Sie mehr darüber, warum die Datenvisualisierung sinnvoll ist.

Der Fokus der Datenvisualisierung liegt auf den folgenden drei Aspekten:

1. „Richtige“ Datenpräsentation finden: Welche Art der Visualisierung ist angemessen und repräsentiert meine Daten am besten?
2. Leistungslücken (in den Prozessen, Strategien etc.) klassifizieren
3. Grundursache erkennen, welche solche Lücken zulässt

Beim Zusammentragen der verschiedenen Informationen muss beachtet werden, dass ein Vergleich von Informationen nur dann Sinn macht und logisch ist, wenn die Aspekte „passen“. Sinnbildlich soll das so viel heißen wie: Äpfel mit Birnen zu vergleichen ist weder sinnvoll noch logisch. Beim Benchmarking geht es nicht darum, einfach nur Erkenntnisse zu gewinnen, sondern darum, brauchbare Erkenntnisse sowie Ergebnisse aus dem Vergleich ableiten zu können. Dies ist nur dann realisierbar, wenn die richtigen Aspekte einander gegenübergestellt werden.

Weiter geht es zu Phase fünf.

5. Formulierung von Handlungsempfehlungen und Kontrolle

Wurde bisher sauber und gewissenhaft gearbeitet, so dient Phase fünf des Benchmarkings dazu Ungleichheiten, Unterschiede sowie Leistungslücken zu identifizieren. In diesen schlummern zahlreiche Optimierungspotenziale für das Unternehmen, die es nun als Handlungsempfehlung zu formulieren gilt. In gesättigten Märkten kann eine Marktlücke beispielsweise die Gelegenheit für Verbesserung bedeuten.

Es muss jedoch berücksichtigt werden, dass ein Unterschied nicht automatisch die Notwendigkeit für das jeweils resultierende Optimierungspotenzial bedeutet.

Allgemein ist diese Phase dazu da, die abgeleiteten Handlungen greifbar zu formulieren, Verantwortlichkeiten und Deadlines sowie das konkrete Vorhaben festzulegen – kurz gesagt: einen Action-Plan aufstellen. Dieser sollte idealerweise die Unternehmensstruktur berücksichtigen, um den mit Veränderungen einhergehenden Widerstand zu verringern.

Dies bringt uns nun zur sechsten und somit letzten Phase der Benchmark-Analyse.

6. Durchsetzung der Maßnahmen

Phase eins bis fünf haben bisher lediglich der Erkenntnisgewinnung gedient, aber wirklich etwas verändert wurde noch nicht. Wurde in Phase fünf ein handfester Plan mit den gewonnenen Handlungsempfehlungen aufgestellt, kann Phase sechs, das „Herzstück“ des Benchmarkings, beginnen.

Hierbei geht es darum die Erkenntnisse zu nutzen und den Action-Plan umzusetzen, Änderungen einzuführen und Leistungslücken zu schließen. Es kann hilfreich sein, kurz-, mittel- und langfristige Pläne für die Umsetzung der verschiedenen Maßnahmen aufzustellen. Dadurch kann sich ein Unternehmen konsequent und schrittweise den Besten in der Branche annähern und diese einholen.

Daraus kann geschlussfolgert werden, dass auch die Ressourcen entsprechend angepasst und sowohl für die Durchführung als auch für die folgende Handlungsausführung vorhanden sein müssen. 

Welche Erkenntnisse lassen sich aus einer Benchmark-Analyse ableiten?

Eine Benchmark-Analyse ist umfangreich und bietet zahlreiche Möglichkeiten für ein Unternehmen selbst zu entscheiden, was verglichen werden soll, sowohl im Hinblick auf die zu betrachtenden Unternehmen (internes/externes Benchmarking, competitive/funktionales Benchmarking) als auch die Aspekte, die begutachtet werden sollen (Produkt/Dienstleistung, Prozess, Produktion, Wirtschaftlichkeit, Strategie). Daher lässt sich auch eine Vielfalt an gewonnenen Erkenntnissen ableiten. Diese ermöglichen im Großen und Ganzen sowohl die Früherkennung von Trends, sodass beispielsweise Marketing Ziele und Budgets rechtzeitig angepasst werden können, als auch das Vorhersagen von Wettbewerber-Verhalten, was die eigene Handlungsplanung erlaubt.

Fazit: Von Insights zu Actions - mit der Benchmark-Analyse

Ganz nach dem Apteco Motto „Insight into Action“ gilt es also beim Benchmarking verschiedenste Erkenntnisse (Insights) nach einem Vergleich mit dem gewählten Vergleichsmaßstab in Handlungsempfehlungen (Actions) umzuwandeln, was zum Einholen oder Überholen der Konkurrenz dienen soll. Bei den abgeleiteten Optimierungspotenzialen kann von Best Practices und Erfolgsgeschichten von Wettbewerbern gelernt werden.

Grundsätzlich müssen Unternehmen verstehen, dass sie über den eigenen Tellerrand hinausschauen müssen, damit sie sich weiterentwickeln können. In einem stets lernenden Umfeld sollten Benchmark-Analysen zum Alltagsgeschäft dazu gehören und in der Unternehmenskultur implementiert werden.